Penarikan SDM
PENARIKAN SDM
NAMA : PRIMAJATTI PRATIWI
NPM :
25216797
KELAS : 4EB10
MATA
KULIAH : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
BAB I
PENDAHULUAN
Suatu
perusahaan atau organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana akan mendapatkan
untung yang sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan
atau organisasi agar
selalu dikenal oleh
masyarakat. Keuntungan dan
kelangsungan hidup perusahaan
atau organisasi tersebut didapatkan dari
hasil kerja yang
dilakukan selama kegiatan
perusahaan tersebut berlangsung.
Penarikan
adalah hal yang lebih kompleks dari apa yang dipikirkan oleh seorang manajer
atau usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar
lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini tidak hanya
melibatkan penempatan iklan atau memanggil agen pekerjaan, tetapi
upaya penarikan harus
sesuai dengan rencana
strategis perusahaan. Kegiatan kerja tersebut pasti akan dilakukan oleh
tenaga-tenaga SDM yang memang terlatih dibidangnya. Maka dari itu perusahaan
harus benar-benar memikirkan dengan serius untuk hal penarikan SDM, karena apabila
ada kesalahan dalam penarikan akan susah untuk menggantikannya. Penarikan
tenaga kerja adalah penarikan sumber daya manusia dalam arti mencari atau
melakukan penarikan tenaga kerja yang berkualitas. Penarikan dibutuhkan untuk
mencapai tujuan, yang dimana di dalam penarikan tenaga kerja terdapat berbagai
macam alternatif yang digunakan untuk menentukan masa depan perusahaan atau
organisasi tersebut.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian, Maksud dan Tujuan Penarikan SDM
2.1.1 Pengertian Penarikan SDM
Penarikan SDM (recruitment) merupakan proses pencarian calon karyawan yang
memenuhi syarat dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan. Penarikan SDM berkaitan
dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan jumlah dan kualitasnya,
baik dalam jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Untuk memenuhi
kebutuhan kualitas, perusahaan melakukan pemilihan tenaga kerja.
Adapun
beberapa kegiatan pokok dalam penarikan SDM, antara lain :
1.
Menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek
dan jangka panjang.
2.
Memperoleh informasi di pasar tenaga kerja.
3.
Menentukan metode penarikan SDM yang tepat.
4.
Menyusun program penarikan SDM secara sistematis dan
terpadu yang berhubungan dengan kegiatan SDM lain dan dapat bekerja sama dengan
manajer lini dalam perusahaan.
5.
Memperoleh calon tenaga kerja yang sesuai dengan
kebutuhan.
6.
Melakukan tindak lanjut terhadap calon tenaga kerja
baik yang diterima maupun yang ditolak, untuk melakukan evaluasi mengenai
efektif tidaknya oenarikan tenaga kerja yang dilakukan.
2.1.2 Maksud Penarikan SDM
Kegiatan penarikan dilakukan dengan
memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah
tenaga yang diperlukan. Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah :
1.
Menetukan kebutuhan
penarikan tenaga kerja
2.
Meningkatkan jumlah
pelamar kerja secara efisien
3.
Membantu meningkatkan
rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang
underqualified atau overqualified
4.
Mengurangi kemungkinan
berhenti atau mutasi setelah diangkat
5.
Memenuhi kewajiban
organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
6.
Mengidentifikasi dan
menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
7.
Meningkatkan
efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang
8.
Menilai efektivitas
berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.
2.1.3 Tujuan Penarikan SDM
Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari
:
1.
Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja
2.
Mempengaruhi
pelamar menerima tawaranyang mereka terima
3.
Sebgai
sarana pertukaran informasi
2.2 Alasan-Alasan Dasar Penarikan
Ada
beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai
yaitu :
1.
Berdirinya
organisasi baru
2.
Adanya
perluasan kegiatan organisasi
3.
Terciptanya
pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4.
Adanya
pekerja yang pindah keorganisasi lain
5.
Adanya
pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai
tindakan punitive
6.
Adanya
pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension
7.
Adanya
pekerja yang meninggal dunia
Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi
tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang
disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan
pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.
2.3 Penarikan dan
Pengaruh Nilai
2.3.1
Penarikan
Setiap
organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus
merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di
dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan
fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian
orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber
karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.
Bentuk
pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan
menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi
yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan
keputusan dimana akan merekrut.
Sebelum
perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi
terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang
tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas
proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi
manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.
2.3.2
Pengaruh Nilai
Pengaruh
lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut
tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi,
politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian
termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang,
instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan
interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling
berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif,
legislative dan yudikatif.
Nilai-nilai
yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya
dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan
semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga
eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan
rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk
keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi
tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke
tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang
sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan
nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa
pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen,
hingga aktivitas sanksi.
Nilai-nilai
disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi,
kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga
eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap
berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik
biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga
legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan
aspirasinya.
1. Kondisi
Ekonomi
Kondisi-kondisi ekonomi
sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public
maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan
akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan
kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan
penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi
sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih
selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa
(kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk
mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan
pun meningkat.
2. Kondisi
Politik
Kondisi politik pun
sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik,
atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada
prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian
kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung
mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.
3. Kondisi
Sosial/Budaya
Segala perubahan yang
terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan
karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut
perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam
jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia
yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu
melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang
demikian, merupakan pilihan yang utama.
4. Kondisi
Teknologi
Teknologi sangat
mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa
dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi
bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan
barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat
terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa
yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh
mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan
demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap
perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai
jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar,
kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.
2.4
Penarikan Orang-Orang yang Diangkat secara
Politik
Rekrutmen ini dilakukan tidak
hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi
juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di
samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif
dan staf ahli. Hal-hal
yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara
politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:
1. Orang
yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
2. Mereka
biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi
pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan
kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang
mereka duduki
3. Mereka
kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya
di sektor swasta.
4. Orang-orang
yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para
birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap
secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau
kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat
terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape
(berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada
pegawai-pegawai mereka.
2.5 Pengaruh
Eksternal terhadap Penarikan
Tidak
ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya.
Artinya dalam mengelola organisasi, faktor-faktor eksternal atau lingkungan
harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.
Contoh dari faktor eksternal
dalam proses rekrutmen antara lain :
1. Tingkat
pengangguran
Apabila
tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak
lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak
diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk
mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran
rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena
para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan
pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan
organisasi pencari tenaga kerja baru via a vis organisasi lain yang
bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa
sejenis. Posisis organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak
dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif
sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap
para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.
3. Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan
tertentu
Di
pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan
ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi
bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau
ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga
kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.
4. Proyeksi
angkatan kerja pada umumnya
Berkaitan
dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi
penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase
penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari
tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau
tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.
5. Peraturan
perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan
Berbagai
peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan
dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan
memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita
di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang
sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.
6. Praktek
rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain
Teori
manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya
manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di
masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah
sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam
hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.
7.
Tuntutan tugas
yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
Dalam hal ini
terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan.
Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada
keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi
memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.
Hal penting yang perlu perhatian antara lain:
1.
Para
manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para
pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi
syarat.
2.
Sering
dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun”
diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu
berbeda.
3.
Mencari
tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang
besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja
yang sedang lowong.
4.
Tenaga
kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika
tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang
berusaha merekrutnya.
5.
Jika
ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja
yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen
atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.
Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam
merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan
demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang
dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan
dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.
2.6 Teknik-Teknik Penarikan : Teknik Penarikan yang
Disentralisasikan
Teknik-teknik rekrutmen, baik di
sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau
didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan
jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1. Centralized Recruitment
TechniqiueTeknik (Rekrutmen
yang Disentralisasikan)
Jika instansi tersebut mempunyai
beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut
sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama,
rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien
biaya.
Jika rekrutmen disentralisasikan,
instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk
meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan
tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.
a.
Jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
b.
lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
c.
gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
d.
Kualifikasi minimal
e.
Tanggal mulai kerja
f.
Prosedur-prosedur pelamaran,
g.
Tanggal penutup bagi
2.
Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang
Didesentralisasikan)
Rekrutmen yang didesentralisasikan
terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen
terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja.
Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional,
ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di
mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi
lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
2.7 Name Requests : Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil
Teknik Name
Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik
kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan
nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya
untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas,
sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name
request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas
dari kelemahan-kelemahan.
Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:
1.
Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam
pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social
equity atau efficiency dari instansi-instansi.
2.
Karena
bisa membatasi hak-hak pegawai
3.
Dapat
secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih
dahulu dalam daftar
Pandangan
lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk
mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan
kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat
menyurat.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penarikan SDM (recruitment)
merupakan proses pencarian calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah
dan jenis yang dibutuhkan. Penarikan SDM berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan
tenaga kerja sesuai dengan jumlah dan kualitasnya, baik dalam jangka pendek,
menengah, maupun jangka panjang. Tujuan aktivitas
dari penarikan sumber daya manusia adalah untuk Memikat pelamar
yang melamar kesempatan kerja, Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan
yang mereka terima dan Sebagai
sarana pertukaran informasi. Adapun faktor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :
1.
Tingkat
pengangguran
2.
Kedudukan organisasi
pencari tenaga kerja baru
3.
Langka
tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu
4.
Proyeksi
angkatan kerja pada umumnya
5.
Peraturan
perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan
6.
Praktek
rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain
7.
Tuntutan
tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
DAFTAR PUSTAKA
Komentar
Posting Komentar